理财子公司争相落地：“清旧”与“立新”应如何推进

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8月8日，中国农业银行全资拥有的财务管理子公司在北京召开新产品发布会。目前，中国建设银行、中国工商银行、中国交通银行、中国银行和中国农业银行的金融管理子公司已经全部开业。不久前，杭州银行(600926)和宁波银行(002142)两家中小银行的金融子公司获批建设，金融子公司竞相开花。

理财子公司成立后，一方面要明确传统银行理财业务预期收益和刚性赎回的思维；另一方面，如何“清理旧”和“建立新”是他们面临的最大挑战。

中小银行加入“布局战”

自去年底银监会发布《商业银行金融子公司管理办法》以来，银行财务管理转型持续进行，设立金融子公司成为大多数银行普遍选择的发展方向。

截至目前，中国工商银行、中国农业银行、中国银行、中国建设银行和交通银行的金融子公司已获准开业。股份制银行方面，招商银行(600036)、中国光大银行(601818)和兴业银行(601166)的财务管理子公司已获准建设。

7月初，杭州银行和宁波银行先后宣布，它们最近收到了中国银行业监督管理委员会的回复，获准建立金融管理子公司。至此，中小银行正式加入了财务管理子公司的“布局战”。

商业银行为什么要集中设立理财子公司？部分银行的公告表明，设立理财子公司可以实现理财业务的专业化运作，有利于加强理财业务的风险隔离，促进银行理财的收益资产管理业务的起源，符合国内外资产管理行业的发展趋势。

此外，与传统财务管理相比，财务管理子公司在投资范围、投资门槛和销售渠道上具有一定优势。

“在资源权限方面，作为独立法人的财务子公司，在会展业人力、财力、物力的配置上有更大的自主权，可以建立更为独立的适合资产管理业务的人员考核机制和激励机制。”金融专家认为。

“目前，杭州银行和宁波银行已获准设立财务管理子公司。两家银行的财务管理规模为1000亿元，净资产产品规模超过500亿元。转型势头强劲，客户结构良好。这可以在未来看到。金融管理规模大、转型效果突出的中小银行有望获批。”溥仪标准的研究员涂敏说。

涂敏还告诉英国《金融时报》记者，这两家获批的城市商业银行都是浙江省的城市商业银行，这与此前行业预期不同，即每个省只有一家城市商业银行有望在前期获批。这也意味着第一批获批的中小银行与所在地区无关，更多考虑的是其金融业务实力和转型发展水平。

必须安全有序地处理股票业务

关于金融子公司的未来发展，中国银监会副主席曹禺此前在新资产管理条例发布一周年之际强调，商业银行应统筹规划，把握处置现有资产与金融子公司发展之间的关系。“清理旧”和“建立新”可以齐头并进，但不能混淆。

在“清旧”与“兴新”并行的问题上，曹禺进一步指出，要明确母行与理财子公司的权利和责任，加强风险隔离，防范利益转移和道德风险等问题，确保理财子公司“有始无终”，杜绝“带病上班”。

根据《商业银行金融服务管理办法》和《商业银行金融服务子公司管理办法》，2020年底，过渡期结束后，商业银行将不再开展金融服务，金融服务子公司将完全接管服务。

为了有序处理原有的股票理财业务，许多银行保留了现有的资产管理部门。例如，建行财务管理成立后，建行资产管理部保留下来，但更名为“集团资产管理部”，剥离了业务职能，对建行集团下属的11家资产管理子公司进行了对接和管理。中国银行还保留了投资银行和资产管理部门，在满足风险隔离的前提下，将现有产品的投资操作委托给中国银行理财。

建行财务管理公司董事长刘兴华在接受采访时表示:“保留资产管理部门实际上是剥离业务职能，拓展管理职能。其主要定位目标是协调整合建行集团的11家资产管理子公司，共同做大做强建行集团的资产管理业务。在这种战略定位下，其层次更高，权威更大。”

工行副行长谭炯在2018年业绩会上表示，他希望在未来发挥“1+1+2”的协同效应，资产管理部主要承担大型资产管理业务的协调与合作。同时，要理顺理财子公司和集团在渠道销售、产品布局、项目推荐、风险管控、评估评估、区域理财和海外发展等方面存在的问题。

溥仪标准(Puyi Standards)研究员康伟向英国《金融时报》表示，设立理财子公司的银行在剥离原有理财业务时面临的主要困难是，已从母行剥离的理财子公司可能在人才、制度、业务流程、客户资源、利益分配以及与母行的合作等方面存在划分合理性的问题。这就要求银行明确区分要转移到理财子公司的业务，确定人员变动和迁移的规则，形成支持管理。

投资研究团队培训面临挑战

除了协调与母行的各种关系外，从行业的角度来看，财务管理子公司在成立初期就面临着人员培训、制度建设和渠道建设方面的困难。

东方金城金融业务部分析师郭艳芳认为，作为大型资本管理市场的新进入者，人才培养是财务管理子公司面临的首要问题。与公共基金相比，目前银行的整体投资和研究能力较弱。财务管理子公司需要参照公共基金的运营标准，建立产品开发、资产配置、投资研究、风险控制等专业领域的人才梯队，为主动资产管理奠定人才基础。

溥仪标准的研究员赵伟也表示，金融子公司在人才争夺战中遇到了很多挑战:“首先是人才的数量。金融子公司人才缺口大，短期内难以招聘到足够的人才；其次，还有人才素质的问题。财务管理子公司作为专业化的资产管理机构，对人员的专业素质要求很高，很难招聘到专业的投资研究、风险控制和估值等人才。目前，财务管理子公司的“抢夺战”进一步增加了招聘难度；最后，这是一个地理问题。一线城市聚集了大量资产管理专业人才。如果金融子公司在其他地区注册，从不同地方引进人才相对困难。”

在系统建设方面，郭艳芳表示，目前银行理财业务的信息系统是围绕资金池的本地节点整体构建的。未来，银行资产管理业务信息系统的支持模式需要与公共资金的支持模式相一致，并建立覆盖前端投资研究与交易、中间风控制和后台运营评估等整个业务流程的系统。

面对上述挑战，业内专家建议，银行理财子公司应积极与其他专业资产管理机构合作，充分发挥不同类型资产管理机构在经营理念、管理机制、人才储备等方面的不同优势，取长补短，在相互合作中尽快弥补主动管理能力的不足。